Fare formazione significa accompagnare al cambiamento.
Questo ci spinge, inevitabilmente, a guardare al futuro: un futuro che possiamo collaborare a costruire, insieme, in maniera strategica e sostenibile.

Attenzione! Futuri in corso è qui per questo: per decidere insieme verso quale futuro andare.

Si conducono ricerche sulle proiezioni di mercato, sull’impatto dell’AI, sui benchmark di competitor. Tutto corretto, e necessario. Ma c’è una domanda che raramente gira nei tavoli delle riunioni strategiche, ed è quella che potrebbe aprire possibilità non ancora considerate.

“Cosa crediamo sia possibile per noi?”

È una domanda che non viene posta perché nelle organizzazioni esistono convinzioni operative, raramente esplicitate, che proprio per questo decidono in anticipo dove valga la pena spingersi e dove no.

«Nel nostro settore non funziona.» «I nostri clienti non sono pronti.» «I competitor non lo fanno.»

Frasi che non compaiono nei meeting report, ma che circolano nelle riunioni, nelle scelte di budget, nella selezione di chi entra e chi avanza. E che, portate su scala organizzativa, hanno un impatto negativo nettamente superiore a quello che hanno le convinzioni limitanti dei singoli individui.

Anche le organizzazioni hanno un mindset

Una recente ricerca di Canning et al. (2019) ha esaminato il ruolo del mindset organizzativo come credenza fondante (core belief) della cultura aziendale.

Da tre studi convergenti condotti su aziende Fortune 500 e Fortune 1000 emerge che il mindset organizzativo funge da leva strutturale sulla cultura, con implicazioni dirette per la progettazione di interventi orientati allo sviluppo.

Le organizzazioni il cui linguaggio pubblico riflette un mindset fisso, dove il talento è visto come acquisito, selezionabile ma non sviluppabile, registrano norme culturali più deboli in termini di collaborazione, innovazione e comportamento etico, e minori livelli di fiducia e commitment da parte dei dipendenti.

È uno studio condotto su aziende americane: la cautela nel trasporlo è d’obbligo. Rimane però un’indicazione utile anche per le nostre PMI: il mindset non è solo un tema di sviluppo individuale. È una variabile organizzativa misurabile, che incide su collaborazione, turnover e propensione all’innovazione. E, come tutte le variabili, può essere modificata.

Il limite del successo

Le aziende che hanno funzionato bene per anni con un determinato modello sono spesso le più resistenti al cambiamento, non certo per ottusità, ma perché la loro convinzione è stata premiata dall’esperienza. E la traiettoria storica di successo diventa un ancoraggio cognitivo difficile da spostare.

Le credenze limitanti organizzative resistono perché le aziende sono composte da esseri umani, e il cervello umano è progettato più per cercare conferme che per interrogare.

Quando questo meccanismo individuale si istituzionalizza, diventa filtro collettivo: un management team con una convinzione forte su un tema selezionerà i dati che la confermano e userà quei risultati per rafforzarla ulteriormente. Non per malafede, ma per coerenza cognitiva.

Un’analisi del 2023 di Balarezo, Foss e Nielsen sulle barriere cognitive all’apprendimento organizzativo mostra come non ci sia una naturalità e progressione lineare nel modo in cui le organizzazioni imparano. Ciò che rende l’apprendimento organizzativo possibile è strettamente legato a quanto le convinzioni dei loro membri glielo permettono. E questa predisposizione o resistenza all’apprendimento è un meccanismo che si radica nelle persone componenti l’organizzazione, e si perpetua poi anche nelle fasi di selezione e avanzamento di carriera.

Smontare prima di formare

Mary C. Murphy, psicologa sociale a Stanford e Indiana University (2019), evidenzia un effetto controintuitivo: quando un’organizzazione opera secondo una logica di cosiddetto mindset fisso, le persone che si candidano per entrarvi adattano il proprio modo di presentarsi per sembrare più adatte di per sé, non più motivate a crescere.

Le persone leggono la cultura implicita dell’organizzazione e si conformano, innescando un circolo di auto-selezione: si attirano e trattengono persone che confermano la cultura esistente, e quella cultura si consolida.

Questo pone una riflessione doverosa ma scomoda per chi si occupa di formazione aziendale: ogni percorso formativo erogato in un’organizzazione con credenze limitanti non esplicitate opera, suo malgrado, in un contesto che ne riduce l’efficacia.

Lo si vede nelle aule: un team partecipa alla formazione convinto che quanto apprenderà sia corretto ma non applicabile nel proprio contesto non cambierà il proprio modo di lavorare. A prescindere dalla qualità del contenuto proposto.

Per questo, gli approcci formativi più efficaci non sono (solo) quelli che aggiungono informazioni nuove ma quelli che aumentano, nelle persone, la consapevolezza dei loro pattern di ragionamento che entrano in gioco prima di prendere decisioni.

Su questo, è interessante citare il lavoro di Fasolo, Heard e Scopelliti che hanno pubblicato una revisione sistematica di 100 studi sperimentali (2025), evidenziando come la letteratura organizzativa si sia concentrata nell’identificare i bias e i loro effetti, trascurando un aspetto fondamentale: la mitigazione di questi bias.

Il paper individua tre approcci distinti.

1. Debiasing: interviene sulle persone, dotandole di strumenti cognitivi per riconoscere e contrastare i propri bias. Richiede coinvolgimento attivo ed è più efficace nelle fasi iniziali del processo decisionale, quando l’incertezza è alta e le scelte sono ancora aperte.

2. Choice Architecture: interviene sull’ambiente decisionale, modificando la struttura del problema o il modo in cui le informazioni vengono presentate, senza richiedere sforzo aggiuntivo al decisore. Funziona meglio nelle fasi finali, in contesti stabili, e dove esiste già fiducia condivisa nell’intervento.

3. Dual Approach (emergente)

Una categoria nuova identificata dalla review: interventi che combinano elementi di entrambi gli approcci in un’unica soluzione.

La distinzione non è puramente accademica ma anche progettuale. Infatti, prima di scegliere come intervenire, bisogna capire dove si trova l’organizzazione: se la fiducia nell’intervento è ancora da costruire, è d’uopo partire dalle persone. Se gli obiettivi sono condivisi e la struttura regge, si passa all’intervento sull’ambiente.

Conclusioni

Ogni strategia aziendale incorpora al suo interno, nelle persone che la rendono un organismo vitale, una convinzione su cosa sia realistico poter attuare. Non sempre dichiarata, ma sempre operativa.

Riconoscere questa convinzione è il prerequisito fondamentale di qualsiasi intervento formativo che abbia l’ambizione di essere anche trasformativo, senza limitarsi ad aggiungere contenuti a una mappa mentale che non cambia.

La prima domanda da portare ai prossimi tavoli strategici è già il primo intervento da attuare: “Cosa stiamo dando per scontato che ci impedisce di crescere?”

✍️ Margot Deliperi