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La motivazione che riaccende la scintilla

Oltre il bastone e la carota: strategie evidence-based per l’engagement delle persone

C’è un paradosso che attraversa le nostre organizzazioni: mentre il mercato del lavoro italiano segna numeri positivi – a maggio 2025 il numero di occupati supera quello di maggio 2024 dell’1,7% e si registra un tasso di occupazione al 62,9% – l’engagement dei lavoratori resta drammaticamente basso.

Secondo il report Gallup 2024, l’Italia si posiziona tra gli ultimi Paesi al mondo per coinvolgimento dei dipendenti, mentre solo il 5% degli italiani si dichiara felice al lavoro. 

Tenere conto dell’engagement del personale non è più, o non è solo, un tema derubricabile come opzionale, perché ha anche una ripercussione economica tangibile.

Secondo i dati Gallup, le business unit con dipendenti altamente coinvolti registrano: circa 78% in meno di assenteismo, un aumento della redditività del 23%, e una produttività superiore del 14-18% rispetto alle organizzazioni meno coinvolte.

Eccoci quindi a una domanda cruciale: come possono le aziende mantenere accesa o riaccendere la scintilla delle loro persone? 

Consapevoli che è una riflessione di amplissimo respiro, proviamo ad aprire dei percorsi di riflessione.

Perché il sistema tradizionale non funziona

Molte organizzazioni operano ancora secondo il modello “Motivazione 1.0“, basato sulla motivazione estrinseca, ovvero quella che arriva dall’esterno e che si potrebbe sintetizzare con il concetto di “bastone e carota”.
Esempi di attivatori della motivazione estrinseca sono incentivi economici, bonus sulle performance, sistemi premiali collegati al raggiungimento di un risultato. 

Eppure, il quiet quitting costa 9.6 trilioni di dollari all’economia mondiale (pari al 9% del PIL globale), segnalando il fallimento strutturale di questo approccio, come dimostrato da Daniel Pink nel suo libro best-seller internazionale “Drive”.

Pink, basandosi su ricerche in oltre quarant’anni di studi comportamentali⁵, ha dimostrato che le ricompense estrinseche non solo non motivano nel lungo termine, ma possono addirittura essere controproducenti in alcuni casi.

Infatti, nel momento in cui il lavoro richiede creatività, problem-solving complesso o innovazione – tutte sfide del mondo del lavoro odierno –  le ricompense estrinseche diventano limitanti, perché focalizzano l’attenzione su fattori esterni piuttosto che sulla spinta intrinseca alla buona riuscita di un’attività di tipo creativo. 

Questo non significa che gli incentivi siano sempre dannosi, ma che funzionano efficacemente per compiti definibili come “algoritmici” – cioè ripetitivi e prevedibili.

I tre pilastri della motivazione intrinseca

La ricerca di Pink identifica poi tre driver fondamentali che alimentano la motivazione intrinseca, cioè quella che arriva da una spinta interiore e personale.
Comprendere di cosa si compone la motivazione intrinseca fornisce strumenti concettuali per riconoscerla, attivarla o riattivarla all’interno di un’organizzazione.

1. Autonomia: il potere di dirigere la propria esperienza

L’autonomia nasce dal profondo bisogno umano di dare una direzione significativa alla propria esistenza.
Applicata al lavoro, si traduce nella possibilità di progettare e personalizzare le proprie modalità, luoghi, tempi e approcci lavorativi. 

Ma l’autonomia va oltre la flessibilità di tempi e modi: include il coinvolgimento nelle decisioni strategiche, la possibilità di sperimentare approcci innovativi e di concordare traiettorie di sviluppo professionale nella propria organizzazione.

2. Maestria: l’arte del miglioramento continuo

La maestria, intesa come il saper fare le cose e saperle fare sempre meglio, risponde anch’essa al bisogno di crescita, inteso in senso lato.
Teresa Amabile, accademica di Harvard, nel suo studio “The Progress Principle“, documenta come il senso di progresso quotidiano – anche minimo – sia il più potente catalizzatore di motivazione e soddisfazione lavorativa.
Ecco quindi che un piano di formazione a lungo termine (lifelong learning) ben strutturato e condiviso con le persone dell’organizzazione diventa parte importante di una strategia motivazionale win-win sia per l’azienda che per le sue persone.

3. Scopo: il significato che trascende l’individuo

Il terzo pilastro della motivazione intrinseca riguarda la connessione visibile tra il proprio contributo e un impatto più ampio in cui inquadrare le proprie azioni.
Applicato al mondo del lavoro, si tratta di percepire in modo chiaro e tangibile che il proprio operato genera valore per i colleghi, i clienti e la comunità in cui si inserisce l’agire del singolo che si fa, così, collettivo.

Su questo punto, un ruolo fondamentale è rivestito da manager e C-level, che grazie alla loro visione panoramica sull’intera organizzazione e sul mercato possono tracciare una traiettoria di senso per coinvolgere e ispirare le persone in azienda. 

Strategie pratiche per riaccendere la scintilla

1. Rendere visibili i micro-progressi

Implementare sistemi che rendano evidenti i progressi quotidiani, anche piccoli. 

Non si tratta necessariamente di dashboard complesse, ma di meccanismi che permettano alle persone di vedere concretamente l’impatto del loro contributo, allenandole anche a vedere il proprio lavoro con queste nuove lenti.

2. Spazi di sperimentazione

Creare “zone di autonomia” dove i dipendenti possano esplorare soluzioni innovative senza la pressione del controllo costante.
Ad esempio, agevolando think tank periodici dove le persone possono lavorare su progetti che ritengono utili per l’organizzazione oppure dove possono individuare modalità e approcci lavorativi diversi dai processi e dalle procedure tradizionali.

3. Percorsi di formazione continuativi e personalizzati

Trovare il tempo per aggiungere alla formazione obbligatoria anche dei percorsi di apprendimento in linea non solo con le esigenze aziendali ma anche con gli interessi dei collaboratori, rendendo esplicito il nesso tra le nuove competenze e le opportunità di crescita professionale.

4. Comunicazione e condivisione

Rendere trasparente la connessione tra il lavoro individuale e gli obiettivi organizzativi più ampi.
Questo prevede di creare, rafforzare e mantenere una cultura aziendale basata sulla condivisione con feedback periodici non solo sulle performance individuali, ma sull’impatto complessivo generato.

Dalle performance alle persone

La motivazione autentica si può coltivare e riaccendere con senso di responsabilità e credibilità.
E quando si riaccende quella scintilla, l’energia che ne deriva trasforma non solo le persone, ma l’intera organizzazione.

Questo cambio di paradigma richiede però coraggio e visione.
Significa passare dal controllo alla fiducia, dalla standardizzazione alla personalizzazione, dalla motivazione estrinseca alla coltivazione di quella intrinseca.
Non è sicuramente un processo immediato, ma le organizzazioni che lo abbracciano oggi costruiscono il vantaggio competitivo di domani.

Se conosci buone pratiche che hai visto attivare in un’organizzazione che conosci, ti leggiamo volentieri qui nei commenti.

Se vuoi scoprire di più sui percorsi che IVL può realizzare per supportare la motivazione delle persone nella tua azienda, scrivici qui!

✍️ Margot Deliperi

1. Occupati e disoccupati (dati provvisori) – Maggio 2025 – Istat 

2. Gallup, “State of Global Workplace Report”, 2024 

3. Benessere lavorativo psicologico, relazionale e fisico

4. Gallup, ibid

5. Daniel H. Pink, “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, 2009

6. Teresa Amabile, Steven Kramer, “The Progress Principle”, 2011